HET SYSTEEM-SLM: WANNEER TIJDELIJKE NOODOPLOSSINGEN HET PERMANENTE BELEID WORDEN
Al vóór 1988 was Suriname Airways (SLM) regelmatig negatief in het nieuws. Sindsdien zijn er periodes geweest van hoop, reddingsplannen, nieuwe directies en grote aankondigingen. Maar wie met enige afstand kijkt, ziet vooral één constante: de structurele stilstand.
Ondanks staatssteun, strategische plannen en herhaalde “nieuwe beginnen”, groeit de maatschappij al decennia niet verder dan een vloot van ongeveer vijf toestellen. Dit opiniestuk is geen aanklacht en geen politieke analyse. Het is een uitnodiging tot waarnemen. Wat als we SLM niet bekijken door de bril van emotie, loyaliteit of incidenten, maar via een logisch denkraam dat simpelweg vraagt: klopt het systeem?
L. Ron Hubbard ontwikkelde ooit zo’n denkraam om organisaties te analyseren die langdurig niet leveren wat ze beloven. Niet om personen te veroordelen, maar om patronen zichtbaar te maken. De kernvraag luidt: als bepaalde onlogische patronen jarenlang aanwezig blijven, wat zegt dat dan over de onderliggende structuur? Een eerste punt om over na te denken is de verhouding tussen woorden en resultaten. Door de jaren heen is herhaaldelijk gesproken over groei, professionalisering en modernisering. Tegelijkertijd blijft de feitelijke schaal van de onderneming vrijwel onveranderd. Wanneer aankondigingen structureel niet worden gevolgd door blijvende resultaten, ontstaat er verwarring. Niet alleen intern, maar ook extern: bij personeel, partners en het publiek. Dit is geen kwestie van goede of slechte intenties, maar van inconsistentie. En een organisatie die zichzelf voortdurend tegenspreekt in daden en uitkomsten, verliest onvermijdelijk richting.
Een tweede patroon is dat van tijdelijke maatregelen die permanent lijken te worden. Staatssteun werd ooit gepresenteerd als noodoplossing. Herstructureringen als overgangsfase. Crisismanagement als uitzondering. Maar wanneer “tijdelijk” tientallen jaren duurt, moet men zich afvragen of het woord nog betekenis heeft. In elk gezond systeem wordt een noodtoestand gevolgd door herstel, afronding en een nieuw stabiel normaal. Als dat uitblijft, betekent dit meestal niet dat de omstandigheden zo uitzonderlijk zijn, maar dat de kernoorzaak nooit werkelijk is aangepakt.
Dit brengt ons bij een derde denkpunt: de verantwoordelijkheid. Niet in morele zin, maar functioneel. In goed functionerende organisaties is altijd helder wie uiteindelijk verantwoordelijk is voor het eindresultaat. Niet alleen voor beleid, niet alleen voor plannen, maar voor het feitelijke succes of falen. Bij SLM lijkt verantwoordelijkheid vaak te verdampen in lagen: politiek, commissies, raden, rapporten. Wanneer niemand werkelijk eindverantwoordelijk is, kan niemand ook volledig corrigeren. Fouten blijven bestaan, niet omdat mensen ze niet zien, maar omdat er geen duidelijk punt is waar ze definitief worden afgehandeld. Dit is geen persoonlijk verwijt, maar een structureel risico van organisaties die te dicht tegen politiek bestuur aanliggen.
Misschien wel de meest fundamentele vraag is deze: wat is de primaire bestaansreden van Suriname Airways? Is het een commerciële onderneming die winst moet maken? Is het een nationale verbindingstaak, ongeacht kosten? Is het een werkgelegenheidsinstrument? Of een nationaal symbool?
Elk van deze doelen is op zichzelf verdedigbaar. Maar een organisatie kan er niet vier tegelijk dienen zonder prioriteit. Wanneer de purpose wisselt met elke regeringsperiode of directiewissel, kan geen enkele langetermijnstrategie standhouden. Dan wordt beleid reactief en ad hoc. Een onduidelijke purpose leidt niet tot slechte bedoelingen, maar tot slechte uitkomsten.
Een ander herkenbaar patroon is het herhaaldelijk behandelen van symptomen. Nieuwe vliegtuigen, nieuwe managers, nieuwe namen voor oude plannen. Maar zonder afsluiting van wat eerder misging. In het denkraam waarover we spreken geldt een eenvoudige regel: wat niet wordt begrepen, wordt herhaald. Als verliezen niet tot echte oorzaakanalyse leiden, keren ze terug. Als reputatieschade niet fundamenteel wordt aangepakt, blijft ze bestaan. Het verleden hoeft geen probleem te zijn, zolang het wordt afgehandeld. Onverwerkt verleden daarentegen wordt beleid.
Tot slot de rol van statistieken. Elk bedrijf produceert cijfers. Maar cijfers hebben alleen waarde als ze leiden tot actie. Wanneer dalende prestaties geen harde correcties veroorzaken, worden statistieken een vorm van verslaglegging achteraf in plaats van een stuurinstrument. Dan rapporteren we wat er misging, zonder dat het iets verandert. Dit denkraam zegt niet: “dit is zo”. Het zegt: als deze patronen langdurig zichtbaar zijn, dan functioneert het systeem niet zoals bedoeld. Dat is geen moreel oordeel, maar een logische constatering.
De stille, maar cruciale vraag is dan ook deze: als Surinam Airways al bijna veertig jaar niet structureel groeit, ondanks geld, marktpotentieel en nationale steun, wat zegt dat dan over het bestuursmodel zelf? Niet over individuele mensen. Niet over intenties. Maar over het systeem. Echte hervorming begint niet bij nieuwe plannen, maar bij eerlijk kijken. Niet selectief, niet defensief, maar volledig. Pas wanneer een organisatie bereid is haar eigen denkfouten onder ogen te zien, ontstaat er ruimte voor herstel. Zonder waarneming is er geen waarheid. Zonder waarheid is er geen oplossing. Misschien is het moment aangebroken om Suriname Airways niet opnieuw te redden, maar eindelijk te begrijpen.
INGEZONDEN | Sonny Khoeblal
