DE WERKELIJKE REDEN WAAROM TEAMS NIET PRESTEREN

Horkerig gedrag in een team
In de film ‘Groundhog Day’ is Phill Connors (Bill Murray) een omhooggevallen televisiepresentator. Hij is pedant, asociaal en loopt de kantjes ervan af. Het lot haalt een geintje met hem uit: hij beleeft één dag, twee februari – Groundhog Day, telkens opnieuw. Zijn frustratie daarover viert hij bot op de producer en de cameraman waar hij mee op pad is. Zo haalt hij de teamprestaties èn de sfeer volledig onderuit. Zijn collega’s zijn hem dan ook al gauw helemaal beu…

Zulk gedrag kan een zware aanslag plegen op het saamhorigheidsgevoel van het team. En een uitgebalanceerd, goed functionerend team had zo’n escalatie natuurlijk weten te voorkomen. Over die capaciteiten beschikt lang niet elk team. Wat daarbij zoal in een zakelijke context in de weg kan zitten, beschreef de Amerikaan Patrick Lencioni vijftien jaar geleden in De vijf frustraties van teamwork (ISBN 9789047001966).

Vijf aspecten om teamwork te verbeteren
Teams die onvoldoende presteren lopen volgens hem achterstand op en leiden verlies op alle denkbare terreinen. Volgens Lencioni zijn er vijf niveaus met frustraties die dat functioneren in de weg kunnen zitten. Hij tekent die vijf niveaus als een piramide, waarbij een team van onderaf verbeteren kan. Dit zijn de vijf problemen die goed teamwork frustreren:

5. Het ontbreken van vertrouwen.
Angst om zich naar de andere teamleden kwetsbaar op te stellen maakt dat er in het team geen vertrouwensband kan worden opgebouwd. Je herkent dit doordat de teamleden zich onkwetsbaar gemaakt hebben, ze ontwijken elk risico en trekken zich terug op hun eiland van specifieke kennis.

4. Het weglopen voor conflicten.
De wens om de vrede geforceerd in stand te houden onderdrukt vruchtbare discussies. Je merkt dat aan de kunstmatige harmonie, we negeren ‘de olifant in de kamer’.

3. Gebrek aan betrokkenheid.
Het ontbreken van duidelijkheid en de angst om iets verkeerd te doen zorgen ervoor dat de teamleden geen echte besluiten nemen. Het lijkt of niemand zich ook maar ergens aan conformeert, waardoor het team stuurloos raakt.

2. Weglopen voor verantwoordelijkheid.
De wens om conflicten te vermijden weerhoudt de teamleden ervan elkaar op gedrag aan te spreken. De kwaliteit van alle teamoutput gaat achteruit en iedereen neemt daar genoegen mee.

1. Niet genoeg aandacht voor teamresultaten.
Omdat de teamleden azen op persoonlijke erkenning van succesjes, vermindert de focus op de successen van de collectiviteit. Status en ego zijn belangrijker dan het vieren van feestje.

Verbetering op een hoger niveau is pas dan mogelijk wanneer problemen op het niveau daaronder opgelost zijn: vandaar de wat ongebruikelijke nummering.
 
Een team bestaat uit individuen
Het kringetje is rond wanneer we beseffen dat het uiteraard de individuele valkuilen zijn die de prestaties van het team in de weg zitten. Uiteraard zijn de teamcultuur en zowel persoonlijke werkhouding van het teamlid m/vals vaardigheden sterk met elkaar verbonden. Lencioni noemt in zijn recentere boek drie kenmerken van een ideale teamspeler (met de gelijknamige titel, ISBN 9789047009580) als onontbeerlijke eigenschappen.

1. Bescheidenheid
Een bescheiden teamspeler geeft complimenten, maar kan ze ook goed ontvangen. Die complimenten betrekt hij of zij gemakkelijk op het hele team. Een fout erkennen is ook iets waar de bescheiden teamspeler geen moeite heeft.

2. Gedrevenheid
Een gedreven teamspeler wil best iets meer doen dan wat binnen de eigen verantwoordelijkheden valt. Hij of zij voelt zich persoonlijk verantwoordelijk voor het succes van het team.

3. Slimheid
Een ‘slimme’ teamspeler is sociaalbewust en handig in de omgang met mensen. Hij of zij heeft aandacht voor de anderen en toont inlevingsvermogen.

Het zijn inderdaad alle drie eigenschappen die de vijf frustraties van teamwork voorkomen. Volgens Lencioni verhouden die drie kenmerken, die hij deugden noemt, zich tot elkaar als in een driehoek. Die driehoek moet in balans zijn: de deugden moeten in de juiste verhouding tot elkaar staan. Staan ze dat niet, dan vertoont iemand niet het ideale gedrag van de teamspeler.

Het individu met tekortkomingen
Een teamlid dat alleen maar bescheiden, gedreven of slim is, typeert hij respectievelijk als pion, bulldozer of charmeur.

Iemand die bescheiden en gedreven is, maar slimheid mist wordt een goedbedoelende knoeier. Iemand die bescheiden en slim is en gedrevenheid mist, ziet eruit als een sympathieke luilak. En iemand die gedreven en slim is, maar bescheidenheid mist ervaren we als een bekwame politicus.

De ideale teamspeler heeft deze drie deugden in de juiste verhouding.

Terug naar Groudhog Day: nadat de hoofdpersoon vooral tegen zijn de effecten van zijn eigen horkerigheid aangelopen is, leert hij uiteindelijk steeds een beetje bij. Hij krijgt aandacht voor anderen, neemt zijn vak serieus en durft zijn fouten te erkennen. Aan het eind (spoiler-alert!) vindt hij zelfs een partner, wat de banvloek verbreekt.

Jouw rol als teamleider
In het dagelijks leven is groeien in je teamrol lastiger én als coach weet ik ook uit ervaring dat iemand niet zijn gedrag ‘is’. We moeten ons altijd realiseren dat we een situatie zien, waarin de persoon in kwestie gedrag laat zien. De labels zoals die hierboven beschreven staan moet je daarom voorzichtig gebruiken. Immers: gedrag kun je veranderen. Daarin heb je als leidinggevende dan ook een voorbeeldrol. Een goed instrument om gedrag te kunnen duiden is de DISC-analyse. Ook typeringen als de Myers-Briggs type-indicator of Belbin’s teamrollen kunnen helpen. Een scan op basis van Lencioni’s deugden vind in het boek.

Als leidinggevende kun je daarmee bij de verbetering van de samenwerking in je team je voordeel doen. Dat doe je dan in de teamsessies, maar ook in sollicitatiegesprekken, beoordelingsgesprekken en de daaropvolgende ontwikkelingsgesprekken. Een team is dynamisch, dus de ontwikkeling is dat ook.

Let goed op het volgende
– Je hebt zelf ook je rol en voorkeursgedrag in het team, wees je dus bewust van je kwaliteiten en je valkuilen
– Vraag je af wat het team nodig heeft om tot betere samenwerking te komen; kies teamleden niet op basis van alleen je eigen voorkeur
– Hou de vijf frustraties in het achterhoofd om te zien op welk niveau je team zich bevindt
– Zorg ervoor dat je je team goed gefaciliteerd hebt: zorg voor doelstellingen, evaluaties, werkafspraken, functionele overleggen, ondersteunend leiderschap en goed functionerende systemen
– Zorg voor veiligheid: blijf in je rol van teamlid of teamleider

Tot slot
Gedrag is situatie-gebonden, wees je daarvan bewust: je bent zelf waarschijnlijk onderdeel van de context. Gedrag is de uiterlijk waarneembare vorm van hoe iemand reageert op zijn of haar omgeving. Het komt voort uit het kringetje perceptie, denken, doen en resultaat. Door te interveniëren op perceptie, kan het doorbroken worden. Want niets ligt daarin voor de eeuwigheid vast: mensen kunnen leren om anders te reageren.  

Managersonline.nl