‘NIEUW LEIDERSCHAP NODIG VOOR AANSTAANDE REVOLUTIE’
Foto|Bob de Wit, hoogleraar Strategisch leiderschap
Volgens hoogleraar Bob de Wit staan we aan de vooravond van een ‘vierde maatschappelijke golf’. Om ons hierop voor te bereiden hebben we strategisch leiderschap nodig, maar wat is dat eigenlijk?
Nederland is een land van techno-optimisten. Nieuws over zorgrobots, zelfrijdende auto’s of uitvindingen op het gebied van kunstmatige intelligentie, robotica of biotechnologie wordt in het NOS-journaal met gejuich ontvangen. Bob de Wit, hoogleraar Strategisch leiderschap aan Business Universiteit Nyenrode, is verbaasd over dat onbekommerde vooruitgangsgeloof. Er is te weinig aandacht voor de keerzijde van technologische innovaties, vindt hij: ‘We zijn bezig om een verbeterde versie van de mens te maken, met een oneindig geheugen, een superintelligentie en superieure zintuigen. De concurrentiepositie van de mens is in de nabije toekomst bijzonder zwak. Sommige wetenschappers claimen zelfs dat het tijdperk van de mens op zijn einde loopt. Als we niets doen, draait het daar inderdaad op uit.’
De Wit schreef tientallen boeken en artikelen over strategisch leiderschap, is directeur van het Strategy Center van Nyenrode en van adviesbureau Strategy Works. Tot nu toe hield hij zich vooral bezig met besluitvormingsprocessen binnen organisaties, maar hij wil de lat hoger leggen. Volgens de titel van zijn vorige maand uitgesproken inaugurele rede staan we ‘aan de vooravond van een maatschappelijke revolutie’. Volgens De Wit hebben we strategisch leiderschap nodig om ons voor te bereiden op die nieuwe maatschappelijke ordening.
Wat is eigenlijk strategisch leiderschap?
‘Langetermijnstrategie is een van de vele knoppen waar een leider aan moet draaien, het is een subset binnen het onderwerp leiderschap. Onderzoek naar strategie wordt gedomineerd door economen en futurologen. Zij hebben het over abstracte scenario’s en vergezichten. Leiderschap is weer het domein van psychologen, maar die hebben niet veel verstand van economie. Ik heb van het combineren van die twee invalshoeken, strategie en leiderschap, mijn vakgebied gemaakt.’
Maar wat onderzoekt u dan precies?
‘Bijvoorbeeld de ideale grootte van een managementteam voor het nemen van strategische besluiten. Als een team te groot is, gaan sociaalpsychologische processen spelen die het moeilijker maken om een strategisch besluit te nemen. Strategische besluiten worden meestal genomen worden door de ondernemende types in een team, mensen met een intuïtie voor wat er gaat gebeuren. In een groep van meer dan vier mensen gaat die intuïtieve, ondernemende stem verloren. Bovendien gaat de besluitvorming traag.
Er zijn ook organisaties waar één persoon de lijnen uitzet, dat zie je wel bij familiebedrijven. In zo’n geval kunnen er lekker snel besluiten worden genomen. Dat kan lang goed gaan, maar er komt een moment dat tegenwicht nodig is. Eigenlijk blijkt uit al het onderzoek dat een team van twee of drie mensen het meest effectief is. Je kunt best een groter team hebben, maar laat de strategische beslissingen nemen door twee of hooguit drie mensen.’
Wat onderscheidt strategische besluiten van operationele besluiten?
‘Strategische vraagstukken zijn altijd systemen van twee. Een groot concern met meerdere businessunits moet er enerzijds voor zorgen dat de units dicht op de markt zitten en daardoor snel kunnen opereren. Anderzijds moeten de units dicht bij elkaar zitten, zodat er synergie ontstaat. Er zit dus spanning tussen synergie en responsiveness. Zo zijn er meer systemen van twee: top-down of bottom-up, concurreren of samenwerken. Het meest effectief is als je die paradoxen terug ziet in de samenstelling van een managementteam.’
‘We staan aan het begin van een vierde maatschappelijke golf’
Dan nu de revolutie. In uw oratie zegt u dat we aan het begin staan van de ‘vierde maatschappelijke golf’. Wat houdt die in?
‘Historici onderscheiden drie grote maatschappelijke golven: het begin van agrarische samenlevingen, de opkomst van de handel en het industriële tijdperk. Met iedere nieuwe golf werd de maatschappij complexer en veranderde de machtsstructuur. Landbouw maakte van grootgrondbezitters de belangrijkste machthebbers, door handel verschoof die macht naar de kooplieden in de grote steden. Industrialisering creëerde een elite van rijke industriëlen. Nu bevinden we ons in het tijdperk van de digitalisering.
Dat begon in de jaren 70 met de introductie van de eerste commercieel verkrijgbare microprocessor en raakte in een stroomversnelling dankzij ontwikkelingen op het gebied van onder meer kunstmatige intelligentie, robotisering en biotechnologie. De gangbare mening onder economen is dat de digitalisering een nieuwe fase of subgolf is van het industriële tijdperk. Mijn stelling is dat we aan het begin staan van een nieuwe, vierde maatschappelijke golf.’
Subgolf van de derde golf of het begin van de vierde maatschappelijke golf, dat klinkt als een enorm academische discussie.
‘Het is veel meer dan dat. De basis onder het industriële tijdperk was de machine. Nu komen we in het tijdperk van de computer, dat heeft enorme consequenties voor de machtsverhoudingen en voor de inrichting van de maatschappij. In het industriële tijdperk was de vraag naar arbeid enorm. We streefden naar een maatschappij waarin voor iedereen werk was. Aan de andere kant hadden we heel veel kapitaal nodig om de groei te financieren. Het kernvraagstuk was het vinden van een balans tussen arbeid en kapitaal.
In de politiek kreeg je partijen die opkwamen voor arbeiders en partijen die de belangen van het kapitaal vertegenwoordigden. Door de digitalisering is volledige werkgelegenheid niet meer haalbaar, volgens sommige voorspellingen zal hooguit een derde van de huidige banen behouden blijven. Een balans vinden tussen arbeid en kapitaal is daardoor niet langer het belangrijkste machtsvraagstuk. De gevolgen daarvan zag je tijdens onze laatste Tweede Kamerverkiezingen. Traditionele linkse en rechtse partijen hebben het moeilijk. Zij bekijken de problemen van deze tijd door de bril van een vorig tijdperk; dat werkt niet meer.’
‘Ik denk dat we steeds meer naar een vorm van directe democratie gaan’
De vierde maatschappelijke golf is de bijl aan de wortel van ons politieke stelsel?
‘Bij iedere overgang naar een nieuwe maatschappelijke golf ontstaat onrust en uiteindelijk een andere inrichting van de maatschappij. Al die nieuwe partijen die meededen aan de laatste Tweede Kamerverkiezingen, dat ging niet over links of rechts, over arbeid of kapitaal, maar over subgroepen die vinden dat ze niet gehoord worden. Kennelijk zoeken zij mensen die naar ze luisteren.
We hebben nu feitelijk een feodale democratie. In plaats van één koning, hebben we twee, drie of meer partijen die vier jaar lang voor ons kiezen. Er is een democratische vorm nodig voor het afwegen van de belangen van al die verschillende subgroepen. Ik denk dat we steeds meer naar een vorm van directe democratie gaan. Ik kom vaak in Zwitserland, daar is het heel normaal dat alle besluiten aan het volk worden voorgelegd.’
U waarschuwt dat mensen steeds meer concurrentie krijgen van intelligente computersystemen en zelfs van androïdes en humanoïdes (tussenvormen tussen mens en robot). Bent u een technopessimist?
‘Bedrijven als Facebook, Google, Microsoft, IBM en Amazon zijn de optimisten. Zij hebben zich verenigd in het Partnership on Artificial Intelligence, met als doel het publiek te informeren over de geweldige kansen die kunstmatige intelligentie ons biedt. Iedereen die het daar niet mee eens is, zit volgens hen in “de echokamer van de angst”. Maar in die echokamer zitten wel mensen als Elon Musk, Stephen Hawkins, Steve Wozniak en Richard Branson. Dat zijn allemaal goede strategen.
Die mensen zijn niet per se pessimistisch, maar ze manen wel tot voorzichtigheid. Dat lijkt mij een verstandige koers. Als strategisch leider moet je enerzijds kijken hoe we met technologie de wereld beter kunnen maken, maar anderzijds ook beducht zijn voor de risico’s.’
Wie lopen er in Nederland voorop in het aanzwengelen van het debat over kunstmatige intelligentie?
‘Ik ben ze nog niet tegengekomen. Kritische geluiden over kunstmatige intelligente hoor je in Nederland nauwelijks. Ik zie weinig alertheid bij de huidige generatie leiders.’
En daar wilt u verandering in brengen?
‘Voorafgaand aan mijn oratie heb ik een eerste dialoogsessie georganiseerd met 24 leiders van nu en 24 leiders van de toekomst. Samen hebben ze nagedacht over de grote vraagstukken van de toekomst: de rol van kunstmatig leven binnen bedrijven en in de maatschappij. Ik zou willen dat dit uitgroeit tot een grotere, internationale beweging. Samen moeten we de maatschappij van een nieuw fundament voorzien. We moeten bedenken wat we willen behouden, wat we nieuw moeten bouwen, wat voor soort maatschappij we willen.’
Dat is behoorlijk ambitieus.
‘Ik kom uit Rotterdam, daar hebben we ervaring met wederopbouw.’
Beeld: Frank Groeliken
Bron|magazine.intermediair.nl