Een team werkt samen aan een gemeenschappelijk doel. Als manager wil je graag een team samenstellen dat zeer hecht samenwerkt en zo het beoogde doel haalt. Zo’n team is namelijk constructief en biedt een stevig fundament. Bovendien presteert het beter. Iedereen werkt namelijk effectiever en efficiënter toe naar het resultaat. Ook de inhoudelijke betrokkenheid is beter, omdat er onderling vertrouwen is. Zelfs het innovatieve vermogen kan groot zijn, omdat het vertrouwen in elkaar ruimte biedt om grensverleggend te werken. In zo’n team zijn de teamrollen en taken op elkaar afgestemd en is er sprake van zelfsturing. Als het team niet hecht is, verloopt de samenwerking moeizaam en laat de teammentaliteit veel te wensen over. Dit kan leiden tot conflicten, wantrouwen, werkstress en slechte werkprestaties. Een hecht team is een basisvoorwaarde voor goed teamwerk.
Doel van het team
Zorg voor een gezamenlijk doel dat het team begrijpt en waar het achterstaat. Zo weten de teamleden welke kant ze op moeten, raken ze gemotiveerd en ondernemen ze concreet actie. Door een doel neemt de kans toe dat het team gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het eindresultaat neemt. Als teamleider kun je door een doel het gedrag en de prestaties van het team beter aansturen, omdat de verwachtingen duidelijk zijn en iedereen weet wat het eindresultaat moet zijn.
Formulering van het doel
Een doel is een gewenste situatie die op een bepaald tijdstip moet worden bereikt. Er zijn verschillende manieren om aan te geven waar een goed geformuleerd doel aan moet voldoen. Ik noem er hier twee:
– MAGIE-doelen zijn Meetbaar, Acceptabel, Gecommuniceerd, Inspirerend en Engagerend. mensen herkennen zich in dergelijke doelen en aanvaarden ze sneller. Teamleden komen sneller in beweging;
– SMART-doelen zijn Speciek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Deze manier van doelen stellen geeft richting en duidelijkheid over het te bereiken resultaat. Met SMART-doelen stuur je het gedrag van de teamleden en dat van jezelf als teamleider.
De teamsamenstelling
Om doelen te bereiken en een hecht team te vormen moet je het team weloverwogen samenstellen. Zoek teamleden uit die elkaar aanvullen, zowel op talenten als deskundigheid. Als dat niet het geval is of er is overlap in deskundigheid en taken, dan vervaagt de eigen rol en raakt het team ontwricht. Zorg dat de teamrollen duidelijk zijn. Als ze goed op elkaar zijn afgestemd, biedt dat de volgende voor- delen: er is inzicht in elkaars talenten, taken en ver- antwoordelijkheden zijn duidelijk en er wordt nauw samengewerkt. Op natuurlijke wijze ontstaat vervolgens de teammentaliteit, die belangrijk is voor het vormen en in stand houden van een hecht team.
De teamrollen
Volgens Belbin, onderzoeker van (management)teams, heeft de effectiviteit van een team te maken met de psychologische eigenschappen van de leden. Die vormen de basis voor het ontwikkelen van een dominante teamrol. Belbin onderkent negen teamrollen met bijbehorende eigenschappen:
– Voorzitter: kalm, veel zelfvertrouwen. stuurt het proces aan en richt zich op het gemeenschappelijk doel.
– Vormer/vormgever: veel energie, dynamisch.geeft richting, genereert actie en scherpt doelen aan.
– Plant/uitvinder: individualistisch, onorthodox, verbeeldingskracht. Zoekt naar oplossingen voor problemen.
– Monitor: nuchter, weinig emoties. stimuleert weloverwogen besluiten.
– Bedrijfsman: behoudend, plichtsgetrouw, effciënt. Zet plannen om in werkbare procedures.
– Groepswerker: sociaal, mild, gevoelig, diplomatiek. Bevordert de teamgeest.
– Brononderzoeker: extravert, enthousiast, nieuwsgierig. Zoekt naar nieuwe contacten buiten de groep.
– Zorgdrager: nauwgezet, gewetensvol, vaak gespannen. Zorgt dat alles voorbereid is en volgens plan verloopt.
– Specialist: doelbewust, initiatiefrijk, toegewijd. Voorziet de groep van kennis.
Elke rol heeft positieve, maar ook negatieve kenmerken.
De rol van de teamleider
Een teamleider moet passen bij het team en hij moet vertrouwen, daadkracht en visie tonen. Leidinggeven aan teams doe je niet door bevelen te geven aan de teamleden of machtsvertoon, maar door gezag en invloed uit te oefenen. Laat vanuit die visie het team zo zelfstandig mogelijk functioneren en werk aan een duidelijke, verantwoordelijke en uitdagende rol voor elk van de teamleden. geef hen de ruimte om grenzen te verkennen en hun talenten volledig in te zetten.
Bied daar waar nodig een luisterend oor. Zorg voor goede voorzieningen, een prettige werkomgeving en anticipeer op belemmeringen. Eerlijke feedback, tijdige bijsturing, waardering voor prestaties en be- waken van goede onderlinge verhoudingen dragen bij tot het creëren van een hecht team dat goed presteert.
De teamontwikkeling
Een team ontwikkelt zich geleidelijk. Psycholoog Tuckman, onderzoeker van groepsdynamica, onderscheidt vijf fasen van teamontwikkeling:
Fase 1: vorm
Mensen kennen elkaar nog niet en er is geen onderlinge verbondenheid. De teamleider staat centraal en moet de leidersrol goed inzetten.
Fase 2: storm
Elk teamlid heeft eigen belangen en komt daarvoor op. Dat geeft onderlinge strijd. De teamleden hebben (nog) geen wij-gevoel. De dominante groepsrollen komen in deze fase naar boven en teamrollen worden duidelijk.
Fase 3: norm
Teamleden accepteren hun teamrol- len en groepsnormen worden duidelijker. De samenwerking komt op gang en de onderlinge afhankelijkheid wordt erkend.
Fase 4: prestatie
Er ontstaat teamspel en betrokkenheid. Teamdoelen staan centraler, teamleden geven elkaar constructieve feedback en werken samen om resultaten te halen. In deze fase is er sprake van een hecht team.
Fase 5: ontbinding of afscheid (adjourning)
In deze fase wordt de opdracht afgerond. Het team wordt ontbonden en teamleden trekken zich terug.
Valkuilen
Diverse valkuilen kunnen in de verschillende fasen de kop opsteken. De belangrijkste valkuil in fase 1 is dat de teamleden direct aan de slag willen na de samenstelling van het team. Vaak zijn doelen, taken en rollen dan nog onduidelijk. Dat kan effect hebben op latere fasen. Zorg daarom in fase 1 voor struc- tuur en duidelijkheid.
Onderweg naar fase 2 speelt vaak de geringe ac- ceptatie van de teamleider een rol. De leden vinden eigen posities niet prominent genoeg, ervaren te- genwerking en kunnen zich groeperen. Bewaak in fase 2 het vertrouwen en voorkom dat er subteams ontstaan.
Als fase 3 en 4 zijn bereikt, kan het teamgevoel ook té hecht zijn. Teamleden sluiten zich dan af voor externe invloeden en tonen conformistisch gedrag, waardoor ze minder kritisch worden naar elkaar. Besteed aandacht aan teamoverleg en meet op kwaliteit.
